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朴素的企业文化与真正的核心竞争力
发布时间:2017-08-04 文章来源:本站  浏?#26469;问?2553

企业文化不是唱歌作赋  

第一个误区,?#21069;?#20225;业文化?#38382;?#25630;得轰轰烈烈,作为一种让员工兴奋起来的东西。如?#26412;?#26377;的商场,每天早上都起来折腾,又是唱又是跳。墙上写着团结拼搏,但员工也搞不清楚要团结起来跟谁拼、怎么拼?这似乎是为了扩大企业影响,或使员工亢奋起来,但到头来企业就被别人接管了。所以企业文化不是唱歌跳舞,不是春游、秋游,不是浅层次的文体活动。这是第一个误区。 

第二个误区,用一些?#35272;?#30340;辞藻堆砌企业文化。许多企?#30340;?#35828;它没有文化,都有。在它的网站,在它的企业简介上,有一系列关于企业文化的美?#20040;?#21477;,几乎世界上美好的词都进入了企业文化。但遗憾的是,企业文化没?#26032;?#22320;,没有扎根,这也不是企业文化。 

第三个误区,企业文化更不是找一帮秀才,写出一本小册子,然后放在那儿,客人来了就送一本。 

企业唯一的使命是活下去  

 所以企业文化要有一个定位,把企业文化定在什么位置上,这是很关键的。也就是说到底什么是企业文化? 

首先要看到严峻的现实,这就是在企业发展过程中,处处充满了陷阱,企业活不下去、企业长不大,中国企业就是这两个现实。因此很自然我们就要思考做企业到底是为什么?  

有的企业提振兴中华,有的企业是科教兴国,有的企业提为社会服务、为员工服务、为股东服务、为消费者服务,一大堆的服务。甚至有的企业号称要做中国的GE,现在中国已经有3个公司提出这样的宣言。我说中国人就是胆子大,?#27973;?#22823;。销售收入才600亿,就号称要做中国的GEGE是多少?GE1700亿。我们600亿是人民币,人家1700亿是美元呢!还没有长大的小矮人,就要号称成为企业的巨人。有人讲,这些企业是属螃蟹,得意时横行霸道,但是一红就死。精辟! 

对于一个企业来讲,它最终的使命就是活下去,是活下去并能够长大。 

那么企业的使命究竟是什么?#31185;?#23454;,企业唯一的使命就是要活下去。活不下去对企业来讲,是最可悲的事情。现在各种统计资料很多,有人讲中国企业的平均寿命是2.9岁,过把瘾就死;有人说是6岁。国外的说法是:一个大企业的寿命小于人的寿命,还要二分之一。  

第二个,中国企业现在还规模太小了。在市场经济下,规模小是一个企业存在的障碍,小企业稍有风吹草动都有可能倒下去,而大企业有规模优势。从这点上讲,活下去永远是企业的使命,活不下去那就是中国企业的现实。  

企业不好活的三个理由 

中国很多企业?#32933;?#26159;有限公司,活得有限,小得也有限。那么企业为什么活不下去,我想有三个原因。  

竞争让我们不好活  

第一个原因,激烈的竞争。激烈的竞争使每一个企业都活得不舒服。哪些企业最舒服?垄断企业。垄断企业因为他对资源的垄断,它可以垄断市场、垄断服务。但是现在是市场经济,垄断者的日子也会越来越不好过。 

激烈竞争的实质是什么?是对消费者的竞争,因为企业最大的目的是为消费者提供服务,而且消费者要能够认可你这个服务。消费者的最大特点又是什么?消费者最大的特点是没良心,因为顾客有选择的权利,但没有必须选择你的义务。一旦消费者离开厂家,厂家就没有存在的价值和理由,所以激烈的竞争使每个企业都很难活得舒服。实际上我们经常讲危机意识,危机意识的源头就是消费者,消费者没有和我们缔结一个永远消费的合同。  

机制退化让我们不好活  

第二个原因,机制的退化。我经常讲,有些企业死得很难看,为什么难看呢?它不是被竞争对手打死的,而是被自己的机制杀死的。机制退化对企业是更致命的。所以许多企业老板都很怀旧,怀念当年创业的好时光,没?#26143;?#27809;有?#38469;酢?#27809;有产品、没有市场,但是?#24515;?#31181;冲动,?#24515;?#20010;激情,?#24515;?#20010;精神。但是当企业大了,什么都有了的时候,就是没了精神,没了活力,没了激情,穷得只剩下钱了。原因就是机制退化了。一个企?#30340;?#22815;容忍一个亿、两个亿的投资失误,也不能容忍机制的退化。  

内部矛盾让我们不好活  

第三个原因,内部的矛盾。当企业做大了,利益多了,内部矛盾就开始增加了,然后内乱就多起来了。企业恰恰是因为内在的矛盾,而不是因为竞争对手的?#36153;梗?#32467;果使自己活不长,长不大。 

正是这三个原因,造成我们的企业有时候一下子很猖狂,很得意,规模上一下子就上去了。但是很快它又回到原点。所以对于一个企业来讲,它最终的使命就是活下去,是活下去并能够长大。至于振兴中华,至于其他的,不是一个企?#30340;?#22815;解决的。你活下去就能够给国家多交税,所以朱总理讲了一句?#27973;?#23454;事求是的话,多交税的企业就是好企业。你能够活下去就能够为国家多交税,就能够分担社会就业问题,这就不辱我们的最大使命。 

企业文化是一个企业的长期牵引力;企业的激励和?#38469;?#26426;制是企?#30340;?#37096;的动力?#27426;?#20225;业科学规范的管理,这个科学规范是指和世界接轨的科学规范管理,则是企业的推动力。这三个力合起来,就是企业的核心竞争力。 

支撑企业活下去的三种力量 

那么我们靠什么活下去?#38752;?#20160;么长大?我认为需要三种力量。第一种力量是牵引力,第二种力量是企业自身的动力,第三就是后面要有推动力。有这三种力量,企业才能在大曲线上?#27426;系?#24448;上走。当然还有其他的因素,但是这三种力量是关键的力量。 

那么把这三种力量做一个定位,就是核心竞争力。一个企业活下去是靠本事,这个本事是什么?就是核心竞争力。现在有一个?#24335;?/span>核竞争,核竞争就是核心竞争力的竞争。  

把这三种力量归纳一下,它们是这样的:企业文化是一个企业的长期牵引力;企业的激励和?#38469;?#26426;制是企?#30340;?#37096;的动力?#27426;?#20225;业科学规范的管理,这个科学规范是指和世界接轨的科学规范管理,则是企业的推动力。这三个力合起来,就是企业的核心竞争力。这种解释可能不?#27426;?#20934;确,但是我认为它应该是核心竞争力的主要组成部分。牵引力、内部动力和后面的推动力,构成了企业核心竞争力的关键和实?#24066;?#30340;内容,是一个企业生存、发展、壮大的关键要素。  

企业的最高原则是实事求是  

1999年时提出了两个基本点口号。 

第一个口号是?#21512;蜃时炯已?#20064;!这是给我们的管理者和老板讲的,因为做企业是有规律的,而中国的企业管理者对企业规律了解得还很有限。有限不是说我们笨,而是因为我们接触企业的时间太短。邓小平南巡?#19981;?#21518;,我们才知道什么是现代企业制度,才知道什么是市场经济,什么是产权。而西方?#26102;?#23478;搞企业搞了几百年,他们更了解企业的实质,更了解做企业的规律,更实事求是。现在我们许多企业都在谈创新,有时侯玩了半天,回头一看,是人家早玩过的东西,创新是要建立在理智上的。所以我觉得首先是向?#26102;炯已?#20064;,向西方?#26102;炯已?#20064;。 

第二个口号?#21512;?#20892;民学习!这是给我们员工讲的,就是学习农民实实在在种庄稼的那个劲头,不要整天盯着天空,等着天?#31995;?#39301;饼,整天讲待遇、讲报酬。农民是春播、夏种、秋收、冬藏,最终种下的是什么就会得到什么。这就是时常经济的农场法则,管理就是这么务实,报酬取决于你的效?#21097;?#21462;决于你的付出。

这样说来,对于一个企业它的最高原则就是实事求是。实事求是,是说要按着企业成长发展的规律来经营企业。活下去这就是实事求是,长大这就是实事求是,核心竞争力就是实事求是。  

企业唯有靠核心竞争力才能活下去 

在这儿,我们就来给企业文化做一个定位,我们说企业文化是构成企业核心竞争力的一个关键要素。我们前面提到的企业三个支撑力当中,在企业核心竞争力中,企业文化所提供的是一种长期的牵引力。 

那么一个企业靠什么活下去,靠什么长大?#38752;?#26680;心竞争力。如果你没有本事,就会被替代下去。有本事就长寿,没本事就被淘汰,被激烈的竞争淘汰。人再没有本事也可以活一个平均寿命,六、七十岁,而对企业来讲,没本事你六天都活不下去,有本事你就可以活六百年,这就是人和企业之间的一个区别。因为企业的寿命从理论上讲是无限的而人的寿命是受自然的制约的。不管是在计划经济还是在市场经济条件下,一个组织一个人的存在总要有其存在的价值和理由,对于一个企业来讲,更重要的就是要为企业自身的生存提供价值和理由。

 产品、?#38469;?#21644;人才都不是核心竞争力

现在回到了核心竞争力问题上。我认为产品、?#38469;?#21644;人才都不是核心竞争力。现在许多人一谈核心竞争力,就谈到了产品,谈到了?#38469;酰?#35848;到了人才等等给企业带来的变化。其实产?#32933;?#26377;寿命的,有周期的,是可以替代的,一个企业不可能依靠一个产品永远地生存下去。核心技能、?#38469;?#20063;不等于核心竞争力。为什么?第一,?#38469;?#26377;专利,我们可以通过获取专利的方式来获取?#38469;酢?#31532;二,?#38469;?#20250;流失。第三,没有?#38469;酰?#25105;们可以引进?#38469;酰?#24320;发出?#38469;?#26469;。所以?#38469;?#23427;本身不是固有的。你可以讲我的?#38469;?#26159;世界领先的,但顾客不认同,领先的?#38469;?#24656;怕只能拿?#24403;?#23572;奖。相对落后的?#38469;酰?#33021;够被客户所接受,才是硬道理。戴尔公司恐怕没有什么世界领先的?#38469;酰?#20294;卖电脑卖出了世界水平。你?#38469;?#39046;先,别人不买你的,没用。 

人才也不是核心竞争力  

人才更不是核心竞争力,人才会流失的,说?#27426;?#26126;天他就走了。为什么?#23458;?#38754;的世界很精?#21097;?#22806;面?#24418;?#31351;的诱惑,当他耐不住寂寞的时候,当你的机制对他不灵的时候,人才就会走。再者人才会退化,今天是人才,如果他得不到合理的开发和利用,人才的能力也会慢慢退化。还有,人才会沉淀,也就是沉淀不干了,结果实际上的人才变成了名义上的人才。最后人才会转变,人才会变成庸才。

现在许多企业都讲重视人才,觉得也有一个误区,一讲到人才就和学历、和文凭、和企业的经历、和是否海归?#20197;?#19968;块,这实际上就是一个误区。什么是人才?在人力资源管理的领域,人人都是人才,人人都是资源,不存在特殊的人才。一个员工能够把地扫成世界一流他就是人才,一个秘书能够做成世界一流水平,他也是人才。第二点,我们的劳动人事部规定,中专以上学历的人都是人才。我国岂不是人才满而为患了。第三人才要证明,人才得不到证明,人才不创造价值,其实是很可怕的。因为人才是最难管理的,人才创造能力强,人才的破?#30340;?#21147;更强。人才就是U235,管好了,核发电,产生巨大的能量;管不好,核辐射,谁也无法幸免。  

我们的企业现在重视人才是好的,但往往又迁就人才,把那些所谓的人才养得一身毛病。管理面前人?#20284;?#31561;,如果一个企业只依赖少数人才而生存和发展,那是?#27973;?#21361;险的,人才是可变的。 

核心竞争力是一种整合的力量 

那么核心竞争力到底是什么,我们用一个经典的说法,这就是潘?#25022;?#24503;与哈默在《哈佛商业评论》的说法:核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同?#38469;?#30340;知识和技能。 

我们看在这个定义中的核心竞争力强调什么?强调两个字:整合。核心竞争力不是?#38469;酰?#19981;是人才,不是市场,不是企业家,而是被整合的东西。它不是知识与技能,而是能够整合及时与技能的知识与技能。可以说,?#38469;?#19981;是核心竞争力,但是被整合的?#38469;?#23601;是核心竞争力。

正是从这一点出发,我们说一个企业经过整合了的东西,第一是核心竞争力是别?#25628;?#19981;到的。据?#24471;?#24180;去某公司参观学习的企业人数达到20万,看了都觉得好,?#32933;?#19981;错,但是哪个企业把它的模式移植到本企业了?到现在还没有一家。邯钢经验哪个学到了?大庆经验哪个学到了?某企业最近又出书了,出了好几本书,还做成VCD,到处宣传。它为什么敢这么做,因为他知道竞争对手学不到他的经验,把经验卖出去赚竞争对手的钱。核心竞争力是不可以交换的,能够通过交换的都不是核心竞争力。  

第二核心竞争力是一个整体。因为核心竞争力不是体现在一个人或几个人身上。如果这个核心竞争力能被别人盗用,或者因为我们员工泄密,我们没有了核心竞争力,这是一个玩笑。

第三核心竞争力是被整合的核心技能。核心竞争力是不可分割的,你不能说这是我的核心竞争力,那是我的核心竞争力,你只能说这是我的核心技能,而核心竞争力体现在核心上,具有整合性。

第四核心竞争力是企业生存发展之本。核心竞争力具有向最终产品附加巨大价值的能力,同时它提供了进入多样化市场大可能性。企业的多元化并没有错,错的是企业不具备实现多元化的核心竞争力。核心竞争力是企业不可或缺的东西,离开了核心竞争力,企业就难以生存。我们看街上摆摊的也有核心竞争力,一个企业只要它存在,应该讲都有或多或少的核心竞争力的支持。从这个角度讲,只有被企业整合了的东西,才是核心竞争力。

管理才是核心竞争力 

那么究竟什么是核心竞争力?概括一句话:管理才是真正的核心竞争力。因为只有管理能够整合这些资源、这些技能和知识。现在很多人都在讲经营和管理。经营和管理是不一样的,它们目的性不一样,它们相互关系是一个?#32032;?#22270;,存在着既分又合的一种相互关系,但是经营要的是效益,管理要的是效?#21097;?#36825;就是二者的区别。中国人不缺经营,中国人?#27973;?#32874;明,中华民族?#26420;?#32463;商。那么中国企业缺的是什么?是管理。为什么?一个企业可以?#30340;?#30340;产品、你的?#38469;酢?#20320;的营销是世界一流水平的。但?#24515;?#20010;企业敢讲你的人均效益是世界一流水平?原因就在管理。管理不赚钱,钱在?#27169;?#22312;市场上,在竞争对手那,在客户那。所以经营要扩张,要效益?#27426;?#31649;理要收敛,要效?#21097;?#36890;过效率实现效益,通过高效率实现效益,这就是经营管理。 

对于中国企业来讲,现在面临的问题,是到了转变的阶段了。当企业小的时候,抓经营没错,因为你要赚第一桶金,要活下去,要保命,先赚钱。哪个企业傻?#37319;?#19981;到那种程度,一上来就抓管理,一分钱?#27982;?#36186;到就搞一套严格的管理,这是自己束缚手脚。但是当企业到了?#27426;?#30340;规模以后,特别当企业跨领域、跨产品生产后,企业的主题就要由经营转向管理。 

我们看中国企业,在经营上许多都是?#27973;?#25104;功的,但是为什么最后白忙活?原因之一,就是管理上漏洞太大。经营上很成功,产品抓了,市场营销也做得?#27973;?#22909;,但一年忙活下来,怎么吃进去,又怎么吐出来,原因是管理问题。所以管理它是整合我们企?#30340;誆亢?#22806;部的经营关系的,管理是我们的一个核心,是能?#36824;?#25104;核心竞争力的关键性要素。当然我讲这个管理是大管理,不是说制定一项制度就叫管理。 

经营要的是效益,管理要的是效率。管理是整合我们企?#30340;?#37096;资源和外部资源的凝结剂,管理才是真正的核心竞争力。

竞争力可以有很多,比如?#25918;啤?#20225;业形象,很多企业把这些看成核心竞争力,但这些总归不是关键,关键是拥有自己的管理。这个管理本身的含义,我认为是企业文化的管理、企业机制的管理和企业科学规范的管理。这实际上就是我们对核心竞争力的一个概括。 

管理的核心是效率

要用我们的文化、管理和机制,驱动员工?#27426;系?#25913;进个人绩效,提高工作效?#21097;?#24320;发人力资源。而不是取悦员工,让员工激动起来,兴奋起来。企业就是这么残酷,有位老板讲了,市场竞争对我这么残酷,我干吗对我的员工那么不残酷呢?我?#24471;?#21527;?这是实事求是的一句话。如果企?#30340;?#37096;相安无事,太平天国,那就糟了。在市场中通行的法则是丛林法则,在企?#30340;?#37096;也应该是优胜劣汰、适者生存。

有人说这是不是?#26102;?#23478;的剥削?没错,?#26102;?#23478;就是这样剥削工人的,问题是?#26102;?#23478;都干了,我们有什么理由不干??#26102;?#23478;就是这样?#30740;?#29575;提高的,达不到这个效率就有问题,怎么和人家竞争?你认为?#21069;?#21066;,最好的办法就是你离开这个企业,再找一个轻轻松松的大锅饭企业或垄断企业,再去吃他们,把他吃死,你再换单位。这就很简单,我看哪个企业也不会让你不走的。或者你就干个体户,但是哪个个体户不是在玩命的干?

但是你离开企业之前,我给你一个忠告,就是被剥削是幸福的,否则你会沦落街头,不被剥削是不幸的。任何企业利润都来自员工的付出与风险,问题就是这么简单。所以这里面没有什么以人为本,好的企业肯定剥削员工,管理不好的企业肯定被员工剥削。当然剥削这个词我觉得加引号比较合?#21097;?#22240;为用这个词不?#27426;?#21512;适。关键是这里面你的报酬、你的待遇,取决于你的付出,天下没有免费的午餐。 

当然刚才我忘了讲一个前提,就是当我们员工迈着疲惫的步伐回家的时候,我们企业要保证一点,保证什么?保证他?#36947;?#35013;满了钞票。这就是以人为本,所以结论是,以人为本不是前提,而是结果。以人为本就是要求我们的员工通过辛勤的劳动,获得合理的回报,使他和他自己的家人过上幸福生活,不用为房子发愁,不用为车子发愁,不用为孩子发愁,这才是最大的以人为本。而不是说,我以人为本了,我不管你了,不要求你了,对你没纪律了,没?#38469;?#20102;,我觉得这是企业文化建设的一个最大错位。

 

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